Viele Unternehmen konzentrieren sich auf Preise, aber nicht auf Pricing.
Die Preisstrategie legt fest, wie Preise entstehen – z. B. über Kosten, Wettbewerb oder Wertwahrnehmung.
Die Pricing-Strategie hingegen bestimmt, wie die Fähigkeit zur Preisgestaltung im Unternehmen aufgebaut wird – also Prozesse, Systeme und Kompetenzen, die dauerhaft zu besseren Preisentscheidungen führen.
Nur wer Pricing als strategische Kernkompetenz versteht, kann Preise gezielt steuern, Wert erfassen und nachhaltig gewinnen. Denn: Ohne die passenden Fähigkeiten und Managementsysteme bleibt jede Preisstrategie nur Theorie – oder, wie Roger L. Martin sagt, eine Fantasie statt einer Strategie.
Wenn wir über Preisstrategien sprechen, meinen wir häufig die Festlegung grundlegender Entscheidungen in der Preispolitik – etwa eine Hochpreis- oder Niedrigpreisstrategie. Die Kernfrage der Preisstrategie ist, wie Preise für Produkte oder Dienstleistungen festgelegt werden.
Die Pricing-Strategie hingegen bezieht sich auf die Funktion „Pricing“ oder „Preismanagement“ im Unternehmen. Die Kernfrage der Pricing-Strategie lautet, wie die Fähigkeit zur Preissetzung im Unternehmen aufgebaut und organisiert wird.
Im Handel und im E-Commerce sind beide Sichtweisen mit einem spezifischen Branchenbezug auszuarbeiten.
Die Preisstrategie legt die grundsätzlichen Entscheidungen in Bezug auf das Zustandekommen von Preisen fest.
Sie startet mit grundlegenden Entscheidungen der Preisstrategie und konkretisiert diese in Preistaktiken (auch Preiskonzept), bis diese Preistaktiken in konkrete Preislogiken zur Preisberechnung heruntergebrochen werden.
Diese Hierarchie bei der Preissetzung betrachten wir in den folgenden Abschnitten.
Bei Preisstrategien werden grundsätzliche Entscheidungen zur Preissetzung getroffen. Diese Entscheidungen basieren unter anderem auf dem seitens des Senior Managements definierten strategischen Wettbewerbsvorteil, der den gesamten Marketing-Mix – auch jenseits des Unternehmens – betrifft. Es wird die passende Preisstrategie ausgewählt, die dem Unternehmenskontext und den Unternehmenszielen entspricht. Damit sollte im Zeitverlauf regelmäßig überprüft werden, ob die im aktuellen Kontext „beste Preisstrategie“ noch verfolgt wird. Diese Überprüfung der richtigen Preisstrategie findet in einem sogenannten „Pricing Strategy Review“ in der Regel jährlich statt.
Diese Entscheidungsdimensionen und möglichen Ausprägungen in den verschiedenen Preisstrategien werden im Folgenden beschrieben. Es ist wichtig, im Hinterkopf zu behalten, dass nicht alle Arten von Preisstrategien für ein Unternehmen im Handel, im Großhandel oder im E-Commerce gleichermaßen relevant sind.
Preisniveaustrategien beziehen sich auf die Positionierung des relativen Preisniveaus gegenüber relevanten Wettbewerbern. diese Preispositionierung entsprechend einer möglichst kongruenten Markenposition. Als klassische Beispiele im Lebensmitteleinzelhandel setzen (Hard & Soft) Discounter auf eine Niedrigpreisstrategie, während sich Supermärkte auf eine Mittelpreislage konzentrieren und Biofachgeschäfte eine Hochpreisstrategie verfolgen.
Dynamische Strategien der Preissetzung beziehen sich auf die bewusste Veränderung des Preisniveaus im Zeitverlauf.
Abschöpfungs- oder Skimming-Strategien beginnen mit einem relativ hohen Preisniveau, das im Zeitverlauf sinkt. Die ökonomische Logik besteht darin, dass eine höhere Zahlungsbereitschaft – zum Beispiel von „Early Adopters“ – entsprechend abgeschöpft wird, um mit der anschließenden Preissenkung Kunden mit geringerer Zahlungsbereitschaft zu erreichen.
Penetrationsstrategien setzen bewusst auf einen niedrigen Einführungspreis bei neuen Produkten, um möglichst viele Kunden zu gewinnen und frühzeitig einen relativ hohen Marktanteil zu erreichen. Die Absatzvolumina sollen zu Kostenvorteilen („economies of scale“) führen, die wiederum Eintrittsbarrieren in den Markt für Wettbewerber aufbauen sollen. Dieser Preis wird zu einem späteren Zeitpunkt dynamisch erhöht.
Die kostenorientierte Preisstrategie bezieht sich auf die Kalkulationsgrundlage der Preissetzung. Diese Strategie geht von den Kosten für die Herstellung (bei Produzenten) oder den Bezug (bei Handelsware) von Produkten oder der Erbringung von Dienstleistungen aus. Auf diese Produktionskosten oder Einkaufspreise wird eine Gewinnspanne aufgeschlagen, die zu einer aus Unternehmenssicht angemessenen Rentabilität führen soll. Als Kostenbasis werden in der Praxis unterschiedliche Ebenen der Deckungsbeitragsrechnung berücksichtigt – von reinen variablen Stückkosten bis hin zu einer nahezu anteiligen Vollkostenrechnung. Kostenorientierte Preisstrategien sind in der Umsetzung und Anwendung einfach, stellen jedoch nicht zwangsläufig sicher, dass der so ermittelte Preis wettbewerbsfähig ist und die Wertwahrnehmung beziehungsweise die Zahlungsbereitschaft der Zielkunden berücksichtigt werden. Das führt uns zu einer wettbewerbsorientierten Strategie in der Festlegung von Preisen.
Die wettbewerbsorientierte Preisstrategie setzt Preise für Produkte und Dienstleistungen in Beziehung zu den Preisen der Konkurrenz. Der Preisabstand kann bei „null“ liegen, muss er allerdings nicht. Unternehmen können einen Preisabstand für jeden einzelnen als relevant erachteten Wettbewerber berücksichtigen. Dieser Preisabstand kann positiv sein, wenn beispielsweise die Markenwahrnehmung gegenüber dem jeweiligen Mitbewerber höher ist. Der Preisabstand kann allerdings auch negativ sein, sodass ein Unterschreiten des Preises eines Wettbewerbers entsprechend der Markenposition eingehalten wird.
An die wettbewerbsorientierte Preisstrategie schließt sich die Frage an, welche der Marktteilnehmer bei Preisveränderungen die Initiative ergreift und welche Wettbewerber daraufhin folgen. Sie treffen die Entscheidung, ob Sie das aktuelle relative Preisniveau zwischen den Marktteilnehmern aufheben und bewusst Preise erhöhen oder senken. Dieser Entscheidung gehen häufig Szenarioanalysen voraus, die antizipieren, wie der Wettbewerb reagiert, welche relativen Preisniveaus sich daraus ergeben und wie sich die Marktanteile im Umsatz verlagern.
Eine kosten- oder wettbewerbsorientierte Preisstrategie führt nur zufällig zu optimalen Preisen. Wir erinnern uns: Preis und Wert sind die beiden Seiten derselben Medaille. Kunden sind (maximal) bereit, den Preis für ein Produkt oder eine Dienstleistung zu zahlen, der dem wahrgenommenen Wert entspricht. Warum sollten Kunden auch mehr für ein Angebot zahlen, als es aus ihrer Sicht wert ist? Die Wahrnehmung des Wertes und die daraus resultierende Zahlungsbereitschaft variieren je nach Zielgruppe der Kunden.
Ein verwandtes Konzept zur Wertwahrnehmung ist die Bedeutung des Preises aus Kundensicht für die Kaufentscheidung. Vereinfacht ausgedrückt, besteht ein größerer Gestaltungsspielraum in der Preissetzung, wenn der Preis für Kunden weniger relevant ist.
Warum ist eine kostenorientierte Preisstrategie nicht optimal?
Angenommen, Sie entwickeln für ein Produkt ein neues Feature. Dieses Feature rechtfertigt aus Kundensicht einen Preisaufschlag von 100 Euro. Dieser Preisaufschlag kann allerdings unter oder über Ihrer Zielmarge liegen. Liegt die zusätzliche Zahlungsbereitschaft Ihrer Kundenzielgruppe oberhalb eines aus Ihrer Sicht angemessenen Gewinnaufschlags, werden Sie das Produkt zu günstig anbieten. Liegt die Zahlungsbereitschaft unter einem angemessenen Gewinnaufschlag, wird der Preis zu hoch angesetzt. In letzterem Fall hätten Sie in der Produktentwicklung die Wertwahrnehmung, die Zahlungsbereitschaft sowie die voraussichtliche Preissetzung bereits einfließen lassen können.
Warum sind wettbewerbsorientierte Preisstrategien nicht optimal?
Eine konsequent wettbewerbsorientierte Preisgestaltung reduziert die Kundenentscheidung auf die Dimension „Preis“. Diese Preisstrategien übersehen den „Wert“ von Produkten und Dienstleistungen aus Kundensicht, der je nach Angebot von Händlern variiert. Ebenso vernachlässigt eine wettbewerbsorientierte Preissetzung (genauso wie kostenorientierte Preisstrategien) die Möglichkeit der Preisdifferenzierung innerhalb des eigenen Sortiments.
Kurzum: Wenn die Wertwahrnehmung aus Kundensicht in den Blick genommen wird, kann die eigene Preissetzung deutlich „chirurgisch-exakter“ erfolgen als mit einem reinen Fokus auf die eigenen Kosten und die Preise des Wettbewerbs.
Die Preisstrategie ist entwickelt. Doch auf welche Weise sollen Preise gesetzt werden? Welche „Guiding Principles“ leiten die Bestimmung von Preisen?
Innerhalb einer festgelegten Preisstrategie werden Preistaktiken angewandt, um die Effektivität der zugrunde liegenden Strategie weiter zu erhöhen. Zwei Klassen von Preistaktiken heben wir in diesem Beitrag hervor.
Taktiken der Preisdifferenzierung setzen Preise und relative Preisniveaus für Artikel und Teilsortimente (z.B. Subcategories und Unterwarengruppen) in unterschiedlicher Höhe.
Diese Preisdifferenzierung richtet sich nach der Zahlungsbereitschaft und den Preiserwartungen von Kund:innen. Im Handel, Großhandel und E-Commerce werden Preise nach verschiedenen Dimensionen differenziert – dazu zählen unter anderem:
Diese Preisdifferenzierungen bieten Absatz-, Umsatz- und Rentabilitätspotenziale, die sich gegenüber einer undifferenzierten, „durchschnittlichen“ Preisentscheidung („one price fits all“) ergeben.
Eine dynamische Preissetzung bedeutet, dass Preise im Zeitverlauf an den jeweils preisbestimmenden Kontext angepasst werden. Ändern sich die Einflussfaktoren auf die Preissetzung, reagiert der Preis entsprechend auf diese Entwicklungen.
Gemeinhin wird die dynamische Preisgestaltung mit häufigen Preisveränderungen gleichgesetzt. Das ist kein zwingendes Charakteristikum der dynamischen Preisfindung. Wir sprechen in diesem Zusammenhang aus unserer Sicht treffender von einer „adaptiven Preissetzung“. Auch wenn die Eingangsgrößen in die Preisfindung häufig erhoben und bewertet werden, kann entschieden werden, dass Preise eine gewisse Stabilität behalten sollen, wenn diese Preisstabilität an sich einen Wert aus Kundensicht liefert.
Die dynamische Preissetzung ist eine vor allem technisch unterstützte Preistaktik, die sicherstellt, dass die eigene Preissetzung nah an den intendierten Zielpreisen liegt. Dieses – auch als „dynamische Preisstrategien“ bezeichnete – Vorgehen kann sowohl auf einer regelbasierten als auch auf einer algorithmischen Preisoptimierung beruhen. Beide Klassen der Preislogik betrachten wir im folgenden Abschnitt.
Die Berechnung und Festlegung der Preise für einzelne Produkte erfolgen gemäß der Preislogik. Hierzu unterscheiden wir zwei grundsätzliche Vorgehensweisen.
Bei der regelbasierten Preissetzung werden Entscheidungsbäume erstellt. Diese Entscheidungsbäume bestehen in der Regel aus zwei Teilen.
Der erste Teil legt fest, für welche Konstellation eine Preisregel gelten soll. Das ist die sogenannte Differenzierungsschicht.
Der zweite Teil legt die eigentliche Regel fest. Preisregeln bestehen aus (1) Gleichsetzungsregeln, (2) Maximalregeln und (3) Minimalregeln.
Ein einfaches Beispiel könnte sein: Für „Eckartikel“ im Bereich „Milchprodukte“ (z.B. 1 l, 1,5 % Fettanteil, Eigenmarke) [= Identifizierungsschicht]
Preisregeln helfen einheitliche Vorgehensweisen in der Preissetzung zu etablieren, Kopfwissen von Experten zu dokumentieren und Preisberechnungen zu skalieren.
Die algorithmische Preisoptimierung geht über ein regelbasiertes Pricing hinaus. Statt statischer Preisregeln, die von Experten konfiguriert wurden, startet die algorithmische Preisoptimierung mit einer Bandbreite möglicher Preise. Diese Bandbreite kann im Extremfall vom Einkaufspreis (EK) als Untergrenze und der Unverbindlichen Preisempfehlung als Preisobergrenze reichen.
In diesem Preisbereich findet ein Algorithmus einen optimalen Preis. Der Business-Verantwortliche gibt dem Algorithmus nicht nur den Preisbereich („Guardrails“) vor, sondern legt auch die Optimierungsrichtung fest. Diese Optimierungsrichtung – mathematisch als Zielfunktion bezeichnet – richtet sich in der Regel nach finanziellen Steuerungsgrößen (KPIs), die einander im Zielkonflikt stehen können: Umsatz, Absatz und Gewinn (Deckungsbeitrag).
Daher legt die Zielfunktion eine Zielvariable fest, die maximiert werden soll, während für die anderen Zielvariablen ein Mindestniveau festgelegt wird. Beispielsweise kann der Optimierungsalgorithmus die Preise so setzen, dass ein Umsatzwachstum von 2% eingehalten wird, während der Deckungsbeitrag maximiert wird.
Preisstrategien richten sich auf die Preissetzung. Die Pricing-Strategie fokussiert sich auf „Pricing“ bzw. „Preismanagement“ als unternehmerische Funktion. Diese Perspektive schlagen wir im folgenden Abschnitt ein.
Wie wichtig ist das Pricing als Funktion und als unternehmerische Fähigkeit für Ihren Geschäftserfolg?
Welche Rolle spielt das Pricing in Ihrer Unternehmensstrategie?
Was verstehen wir unter Strategie überhaupt?
Nach einer klassischen Definition bedeutet Strategie die Schaffung einer einzigartigen und wertvollen Position, die ein anderes Set an Aktivitäten erfordert.
[Original: „Strategy is the creation of a unique and valuable position, involving a different set of activities.“ – Porter, M. E. (1996). What is a strategy? Harvard Business Review, November, 74(6), 61-78]
Um einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen, muss man als Unternehmen andere Aktivitäten wahrnehmen und Dinge anders anstellen. Das klingt zwar nach einer Binsenweisheit – aber grundlegende Wahrheiten müssen nicht zwangsläufig kompliziert sein. Das Gegenteil ist häufig der Fall.
In ihrem Buch „Playing to Win“ beschreiben Alan G. Lafley und Roger L. Martin, beides ausgewiesene Experten für Unternehmensführung und -strategie: „Im Grunde geht es bei Strategie darum, gezielte Entscheidungen zu treffen, um im Markt zu gewinnen. (…) Strategie bedeutet daher, bewusste Entscheidungen zu treffen – einige Dinge zu tun und andere nicht – und das Unternehmen um diese Entscheidungen herum aufzubauen. Kurz gesagt: Strategie ist Wahl. Genauer gesagt ist Strategie ein integriertes Set von Entscheidungen, das das Unternehmen auf einzigartige Weise in seiner Branche positioniert, um einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil und überlegenen Wert im Vergleich zur Konkurrenz zu schaffen.“
[Original: “Really, strategy is about making specific choices to win in the marketplace. (…) Strategy, therefore, requires making explicit choices—to do some things and not others—and building a business around those choices. In short, strategy is choice. More specifically, strategy is an integrated set of choices that uniquely positions the firm in its industry so as to create sustainable advantage and superior value relative to the competition.” – Lafley, A. G.; Martin, R. L. (2013): Playing to Win: How Strategy Really Works, HBR Press (p. 11)]
Dazu beschreiben die Autoren fünf Wahlentscheidungen und Fragen („Choices“), die Unternehmen im Strategieentwicklungsprozess beantworten sollten (ebenda, S. 24).
Roger L. Martin bringt diese zwingende Notwendigkeit, konkret in der strategischen Umsetzung zu werden, auf den Punkt:
„Und die ‚Fähigkeiten und Managementsysteme‘ dienen als Realitätscheck für die Entscheidungen ‚Wo spielen‘ und ‚Wie gewinnen‘. Wenn Sie kein Set an ‚Fähigkeiten und Managementsystemen‘ identifizieren können, das Sie entweder bereits besitzen oder realistisch aufbauen können, um die Entscheidungen zu ‚Wo spielen‘ und ‚Wie gewinnen‘ zu verwirklichen, dann haben Sie keine Strategie – sondern eine Fantasie.“
[Original: “And ‘capabilities and management systems’ act as a reality check on the ‘where to play’ and ‘how to win’ choices. If you can’t identify a set of ‘capabilities and management systems’ that you currently have, or can reasonably build, to make the ‘where to play’ and ‘how to win’ choices come to fruition, you have a fantasy, not a strategy.“ – Martin, R. L. (2020): Five Questions to Build a Strategy in HBR Guide to Setting Your Strategy, HBR Press (p. 95)]
Pricing und Preismanagement sind eine Kernfähigkeit, die die obengenannten Fragen 4 und 5 unterstützen und in der Unternehmensstrategie berücksichtigt werden müssen.
Wenn Sie den Mehrwert einer intelligenten Preisstrategie unverbindlich diskutieren möchten, vereinbaren Sie gerne ein Gespräch mit uns.
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